當消費趨於理性，百貨與購物中心增長乏力之際，奧特萊斯卻逆勢增長。2023年全國奧萊銷售額達2300億元，同比增長9.5%，首支奧萊公募REITs也順利落地。
然而，在規模快速擴張的背後，奧特萊斯已逐漸偏離其“品牌尾貨處理出口”的原始定位，轉向“品牌折扣零售業態”。這種演變是進步還是迷失？行業又該如何行穩致遠？
奧特萊斯的中國式演變
國內第一家奧特萊斯——北京燕莎奧特萊斯於2002年開業，其定義清晰：銷售過季、斷碼、下架商品的折扣集合店。
其發展可分為三階段：
第一階段（2002–2010）：基本忠於原意，以真實尾貨為主，選址遠離市區，消費者目的明確——“買便宜的大牌”。
第二階段（2011–2015）：因品牌尾貨供應不足與地產商推動，定義開始松動。招商從“找尾貨”轉向“找品牌”，出現“奧特萊斯專供款”。
第三階段（2016年至今）：業態徹底重構。2021年國標將其歸為“購物中心”子類，僅強調“品牌”與“折扣”，未要求必須為尾貨。如今真實尾貨占比不足20%，專供款與當季新品打折成為主流，業態功能也從目的性購物轉向休閒體驗。
這一本土化重構，短期看是適應市場需求的務實選擇，但若長期完全脫離“尾貨出口”的核心功能，奧萊恐將喪失獨特性，淪為同質化的折扣賣場。
繁榮下的四大結構性風險
盡管頭部項目業績亮眼，但行業在狂奔中已顯現隱患：
- 市場容量有限
奧萊成功依賴於堅實的品牌消費基礎和跨區域客流，並非無限擴張。部分城市項目數量已明顯超出合理容量。以武漢為例，已開業7家奧萊中，百聯一家即占據65-70%的市場份額，呈現高度集中、兩極分化格局，多數項目經營低效，存在供給過剩與資源錯配的風險。
2.運營門檻極高
奧萊是專業化零售模式，絕非簡單掛牌即可成功。頭部企業擁有品牌直簽通道與多年運營體系，而許多新入局者團隊缺乏“折扣零售”基因，招商質量參差，運營停留在收租思維，難以構建核心競爭力。
3.真實尾貨供應鏈枯竭
國際品牌尾貨優先供給歐美或線上渠道，國內品牌尾貨也多內部消化。真正可流通的優質尾貨稀缺，導致許多項目充斥專供款或過時商品，消耗消費者信任。
4.業態異化與同質化陷阱
為吸引客流，奧萊不斷加大餐飲娛樂比例，向“郊區購物中心”演變。若失去品牌折扣內核，僅靠體驗業態支撐，將無力與市區購物中心競爭，最終可能淪為缺乏活力的商業孤島。
出路：回歸專業主義，守住業態根本
奧萊不應只是經濟周期中的短期“避風港”，而應成為零售生態中不可或缺的“庫存壓力閥”與“高性價比消費目的地”。避免陷入“概念炒作”，必須回歸專業：1、厘清本質。奧萊的核心是供應鏈效率與消費信任，不是建築風格或營銷話術。2、差異化發展。頭部企業應強化供應鏈壁壘，探索“奧萊+產業帶”等新模式。資源有限者應深耕垂直領域（如運動、童裝奧萊），做“小而美”的真折扣，而非“大而空”的概念項目。
奧特萊斯的“身份錯位”實則是功能、角色與價值的三重偏移。校準這一錯位，需要對零售底層邏輯的敬畏。讓消費者相信能買到值得的品牌折扣，讓品牌方信賴這是健康的庫存出口。唯有守住這一根本，奧特萊斯才能在狂奔中不失方向，實現長期繁榮。
信息來源：聯商網