編者按：2025年，經濟觀察報以“我們的四分之一世紀”爲年終特刊主題，旨在通過數十位時代親歷者的故事，共繪一幅屬於這段歲月的集體記憶圖譜。
2025年11月22日，小紅書上一條標題爲“北京最後的真維斯”的帖子引發了大量關注。定位在東四的門店照片中，藍底白字的“JEANSWEST 真維斯”招牌仍然懸掛着，櫥窗裏卻貼着一張紅色告示，“31 年時光相伴，感恩一路有您支持。撤店清貨”。
評論區迅速聚集了近千條留言，“懷念”成爲被反覆觸發的關鍵詞。有人回憶起學生時代“咬着牙買的第一條牛仔褲”，有人說這是工作、結婚後爲自己和伴侶添置衣服的地方。越來越少的線下門店，讓不少人感嘆，正在消失的似乎不只是一個品牌，而是“那時候朝氣蓬勃的日子”。
在這些被喚起的記憶之外，人們較少追問的是：這個進入中國已三十多年的品牌，這些年發生了什麼——包括近十年來把生意一點點轉到線上，重新找位置。
“我們不到四十歲，已經把我們這一輩子要用的錢都賺足夠了。”73歲的楊勳，中氣十足地說出了這句話。在他身後，旭日集團會客室的陳列牆上，擺放着一組組數據、照片和慈善事業的榮譽證書——那是他與兄長楊釗在商海浮沉 51 年間留下的痕跡。
1952 年，楊勳出生於廣東惠州。20歲時，他移居香港。20 世紀 70 年代，內地仍處在計劃經濟體系之中，而香港，正處在全球製造業向亞洲轉移的關鍵節點。
1974 年，楊勳和楊釗在香港創辦旭日製衣廠，從來料加工做起。彼時，歐美製造業正大規模向亞洲轉移，香港既是資本、制度與國際訂單的交匯點，也是華人企業家最早接住全球產業轉移紅利的窗口。對楊氏兄弟而言，這是一種順勢而爲的選擇。
隨後十多年裏，旭日製衣在穩定的外貿訂單中完成了第一輪財富積累。1980 年代中期起，香港房地產進入低潮時，楊氏兄弟開始將大量利潤投向寫字樓、商鋪與長期出租物業，逐步構建起穩定的資產池。在那一階段，地產與金融資產已成爲旭日集團最主要的利潤來源，財富規模迅速擴展至數十億港元。
真正讓楊氏兄弟走入更廣泛公衆視野的，是服裝品牌真維斯。
一、從一條牛仔褲開始的擴張
1990年，38歲的楊勳完成了對澳大利亞休閒品牌真維斯的收購。當他將品牌引入中國內地時，一個關鍵的結構性變化正悄然發生：服裝不再只是耐穿實用品，而成爲年輕人彰顯自我的表達。三年後，真維斯在上海南京東路開出首家門店。
當時，大多數城市消費者仍習慣於百貨商場裏“櫃檯取貨”的購物方式。真維斯將澳洲成熟的休閒連鎖模式直接引入內地，實行開放式陳列、自由試穿、導購不打擾。牛仔褲、T恤、衛衣、外套被按搭配方式呈現，門店也承擔起了教顧客穿搭的功能。
真維斯把成套的休閒搭配帶進大衆市場，門店選址也傾向於高校周邊，在年輕人中迅速打開市場。爲了適應更快的動銷速度，真維斯團隊從一開始就建立了嚴格的週轉機制——每個款式的生命週期被壓縮在 8 到 12 周內，上市前設定銷售目標，之後密切跟蹤表現。
基礎款是支撐門店銷售規模的核心。以 T 恤爲例，真維斯會先判斷當季流行的版型——比如修身或寬鬆——再基於顏色和圖案拆出幾十種變體。由於工藝簡單、補貨快，熱門款可在旺季賣出百萬件，甚至在一個季節內多次翻單。這一策略後來推廣到牛仔褲、格子襯衫、毛衣等多個品類。
更大的挑戰來自供給端。旭日集團長期以出口爲主，工廠習慣於大批量、長週期訂單。隨着門店快速擴張，真維斯不得不將原有產線拆分，轉向更適合內銷的“小單快反”模式。依託全國 200 多家合作工廠，真維斯短短几年內完成從北上廣到山東、成都、華北地區的“百市千店”佈局。
但快速擴張帶來了隱憂。隨着門店向三四線城市下沉，部分區域銷售乏力，庫存積壓加劇；疊加外部經濟變化，經營壓力集中爆發。“1996、1997 兩年，業績基本停了下來。企業高速增長時突然停止，是危險信號。”楊勳回憶。
這是真維斯四次重大轉型之一。問題的根源在於，它既想維持“高端”品牌形象，又不想放棄規模化下沉擴張——試圖兩頭兼顧，最終失衡。楊勳提到，當時他們貪心地想同時得到“魚”和“熊掌”。
之後，真維斯下調售價。180 元的牛仔褲降到百元以內，T 恤降到 40 元。到 2002 年，全品類平均售價下調 41.5%。楊勳稱這爲“名牌大衆化”的路線，但強調要做到“物超所值”：價值 100 塊的衣服，就賣 100 塊，甚至 95 塊，不能讓人覺得降價就等於質量變差。
“薄利多銷”成爲那輪調整的核心策略。到 2013 年，真維斯在內地開出近 3000 家門店，年銷售額近 50 億元。這套覆蓋廣泛的線下網絡，一度支撐起品牌的主體營收。
二、電商崛起 線下退潮
進入 2010 年代，真維斯站在了一個越來越擁擠的十字路口。
ZARA、H&M 帶着更快的上新節奏與激進的定價進入中國，本土品牌如森馬、美特斯邦威也在加速擴張、渠道下沉。曾經依賴標準化門店建立的先發優勢，開始在高頻競爭中顯得遲緩。
自 2013 年前後，“庫存”成爲真維斯管理層最關注的問題之一。商品動銷減慢，利潤被不斷壓縮。與此同時，租金上漲、導購頻繁流失，消費者的注意力也在更多品牌與渠道中被分散。到 2017 年，公司門店數量從巔峯的 3000 多家減少至 1219 家，舊有的增長路徑難以爲繼。
從 2014 年起，真維斯設立了門店盈利紅線。業績連續數月未達標，就被列入關店名單，將資源抽離回收，集中投入更具增長潛力的方向。這也是電商渠道真正走向核心的起點。
真維斯最初於 2009 年上線淘寶，但多年間一直承擔“尾貨處理”功能。隨着線下增長見頂，庫存壓力倒逼其進行系統調整。真維斯開始將分散在門店的貨品集中回倉，由線上統一調配，實現庫存的全國範圍匹配，也大幅減少了斷碼情況。
商品結構也隨之重組。暢銷款滾動補貨，滯銷款中期處理不再壓倉到底；SKU 被按照品類、價格帶、基礎款與主推款重新劃分。線下門店維持精簡陳列，線上則利用平臺差異擴展更豐富的組合。補貨與定價開始與流量與用戶行爲數據聯動。
到 2018 年，這套體系被內部稱爲“品牌生態圈”——不再只是賣貨，更是一種以品牌爲核心的多平臺運營系統。在他的理解中，以真維斯品牌爲中心，基於校企合作，把高校、研究機構、製造商和渠道方組織到一起，由供應鏈和品控體系提供支撐。
與此同時，消費邏輯的變化也在同步發生。過去，品牌通過門頭、廣告影響顧客。如今，在淘寶、抖音、小紅書等平臺上，用戶搜索“牛仔褲”或“T 恤”時，排序由算法決定，評論與買家曬圖成爲主要參考依據。品牌不再是信息主導者，消費者擁有更高的信息對稱權。
在這種環境下，真維斯主動調整定位：不再主張“引領潮流”，而是試圖更快、更準地響應它。
這場轉向落在了供應鏈上。以印花 T 恤爲例，過去從設計到上架需一月以上，現在可根據平臺反饋迅速反應——真維斯團隊在一兩天內完成圖案設計、數碼印花、發貨，常備各類版型與尺碼的純色T恤，新圖案按需打印，這成爲製造“快爆款”的重要方式。
真維斯的產品邏輯也發生變化。主品牌商品不再試圖統一風格，而是以“基礎款—主推款—潮流款”三層結構滿足不同用戶。基礎款撐起銷量，主推款承載流行趨勢，潮流款則以吸引點擊與引流爲主。很多消費者可能被“新奇”的設計吸引點進頁面，最後買的卻是更安全的那一件。
多平臺運營讓真維斯呈現出更多面貌。目前品牌在各大電商、直播渠道運營近千家線上店鋪，每家店面向的人羣與主打款式各不相同。抖音上的爆款在拼多多可能並不適用，小紅書上流行的設計也未必適配快手直播的節奏。
隨着實踐深入，“一個品牌服務所有人”的傳統邏輯被打破，取而代之的是 SKU 與細分客羣的匹配策略。理解平臺規則、快速反應，成爲品牌新的基本能力。
這場長達十年的轉型最終讓真維斯門店數量縮減至300 家。但在真維斯管理層看來，這是爲未來調整留下空間的主動止損。與此同時，電商逐步成爲真維斯增長主力。從 2009 年起步至 2019年，線上銷售額才慢慢爬升至 4.6 億元。2019年至2024年，從4.6億到60億，增長超過13倍。
這個過程中，楊勳親自參與關鍵會議與方向調整，並不避諱收縮：“門店經營不好當然要關。關了兩千多家，不是照樣活得挺好嗎？”
他強調，這不是“關店轉線上”那麼簡單，而是一種分工轉變。品牌成了資產，由聯營商負責銷售執行。不少原本只做代工的工廠，開始在真維斯名下試水線上零售。其中一家合作方年銷售額已超過 20 億元。
“我不鼓勵做賠錢的買賣，”他說，“雙十一這種，我不支持。虧本賺吆喝有什麼意義？我想要的是盈利的公司。”
三、漫長的“守業”
對楊勳來說，“創業”與“守業”是兩件不同的事。
在他的表述中，前者是解決“如何活下來”，後者是承擔“怎麼負責到底”。從外界看，真維斯常被視爲楊氏兄弟的創業起點；但對他來說，真維斯成立時，他早已跨過了從零開始、維持生計的階段。在旭日集團內部，真維斯並非利潤最高的板塊，卻始終是他最放不下的一部分。
“窮則獨善其身這一步，我已經做到了，”他說，“接下來是有了效益以後，怎麼長遠。”在他看來，所謂“長遠”，並不只是盈利穩定，而是企業是否能持續贏得社會的認可和信任。
服裝零售不是高毛利生意，卻能穩定吸納大量就業，形成長期經營關係。楊勳並不迴避這一現實：相比地產等資產型行業，做服裝苦、慢、累，但能帶來相對穩定的崗位和現金流。他更願意將此視爲一種更日常的社會責任。
這類價值判斷，直接體現在公司治理方式上。真維斯保留了一個早期傳統——楊勳親自主持關鍵會議，每月各地負責人要飛往惠州總部，會議往往持續數小時，有時長達六小時。他幾乎每次都全程參與，並隨時記錄或追問細節。
“每個季度從檢討開始”，真維斯電商負責人劉偉文說。在真維斯，“檢討”不是一句口頭概括，而是一套流程：季度後有季度檢討，季中還有月度審計，每個團隊需提交書面報告，按品類、平臺、門店逐層拆解績效，並解釋未達成目標的原因與應對措施。
評價週期被壓縮在“過去幾個月”與“未來幾個月”之間。楊勳不主張事後追責“當年決策是否錯誤”，他更關注能否把錯誤停在更早的階段。“不強調遠見，而是讓糾錯機制更穩定”，這是真維斯管理層的解答。
落實到一線的激勵機制中：一線門店員工的提成按月浮動，中高層的年終獎與任務完成度掛鉤；未完成的事項會被列入下一輪檢討清單，逐條覈對。這並非一次性動員，而是組織紀律的一部分。對真維斯來說，差錯難免，但反應速度決定結果。
在門店爲主的時代，他把開會之外的大部分時間，都安排給到各地巡場：看陳列、看貨架、聽店員複述顧客的抱怨與猶豫。他幾乎沒有成功企業家常見的消遣愛好。如果一定要說愛好，那就是去高校演講——迄今已超過 200 場，每場一到兩個小時，反覆強調責任與自立。
這種對責任的執念，與他對貧窮的記憶密切相關。楊勳講起自己小時候，“七八歲，家裏很貧窮”，甚至沒有飯吃。他當時就發誓，長大以後一定不要讓家裏再這樣貧窮。他一直提醒自己，“不是說說而已，是要幹出來的”。
“我們那個時候，不能幫家裏分擔，是一件恥辱的事情。”他說。
談起行業裏的“內卷”，楊勳並不熱衷這個詞。他更在意的是，大家一味盯着賣不出去的貨，卻很少再回頭看一眼，客戶到底想要什麼。“老是說賣不出去，從來不想客戶要什麼。”他說，“還是被問題牽着走。”
他常會講一個老故事：兩個臺灣鞋商去非洲調研，發現當地幾乎沒人穿鞋。一個人第二天就離開了——“沒人穿鞋，怎麼賣？”另一個卻留了下來——“正因爲沒人穿，纔有機會。”
講起這個故事時，他的語氣會明顯擡高。對楊勳而言，危機並不是需要迴避的狀態，而是一個重新排序、重新下注的窗口。在不確定性中，保持進攻姿態，纔是“守業”的真正含義。